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Chapitre 23 – Exercices et cas

Questions à choix multiples​

  1. Les budgets sont utilisés pour :
    a) Planification uniquement
    b) Contrôle uniquement
    c) Planification, coordination et contrôle
    d) Reporting financier uniquement
    Réponse : c) Les budgets soutiennent la planification, la coordination et le contrôle.

  2. La première étape dans la préparation d'un budget opérationnel est généralement :
    a) Budget de trésorerie
    b) Budget de production
    c) Budget des ventes
    d) Budget en capital
    Réponse : c) Le budget des ventes pilote le budget opérationnel.

  3. Un budget de trésorerie inclut :
    a) Seulement les revenus
    b) Seulement les dépenses
    c) Entrées et sorties de trésorerie
    d) Seulement les dépenses en capital
    Réponse : c) Les budgets de trésorerie incluent les entrées et sorties.

  4. Un budget flexible s'ajuste pour :
    a) Différents niveaux d'activité
    b) Différentes devises
    c) Différents taux d'impôts
    d) Différentes structures de capital
    Réponse : a) Les budgets flexibles s'ajustent pour différents niveaux d'activité.

  5. La marge budgétaire est :
    a) Une forme d'économies de coûts
    b) Fonds supplémentaires mis de côté pour les urgences
    c) Surcharge intentionnelle des coûts ou sous-estimation des revenus
    d) Budgétisation flexible
    Réponse : c) La marge budgétaire gonfle le budget.

  6. Les coûts standards sont utilisés pour :
    a) Éviter complètement la budgétisation
    b) Fixer des références pour la performance
    c) Seulement calculer la paie
    d) Seulement valoriser les stocks
    Réponse : b) Les standards fournissent des références pour les coûts.

  7. L'analyse des écarts compare :
    a) Les résultats réels aux standards/budgets
    b) Les budgets aux résultats des concurrents
    c) Les flux de trésorerie aux profits
    d) Les actifs aux passifs
    Réponse : a) L'analyse des écarts compare le réel au standard/budget.

  8. La planification de scénarios implique :
    a) Ignorer les budgets
    b) Créer plusieurs versions de budget basées sur différentes hypothèses
    c) Utiliser uniquement des données historiques
    d) Utiliser la budgétisation à base zéro
    Réponse : b) La planification de scénarios crée plusieurs versions de budget.

  9. Au Luxembourg, la budgétisation de trésorerie doit considérer :
    a) Seulement les taxes sur les ventes
    b) TVA, charges sociales, impôts et investissements en capital
    c) Seulement la TVA
    d) Seulement les salaires
    Réponse : b) Les budgets de trésorerie doivent considérer la TVA, les charges sociales, les impôts, etc.

  10. Les budgets glissants :
    a) Sont fixes et ne changent jamais
    b) Sont mis à jour en continu
    c) Sont utilisés uniquement pour les dépenses en capital
    d) Ne sont pas utiles pour les PME
    Réponse : b) Les budgets glissants sont mis à jour en continu.

Questions​

  1. Pourquoi les gestionnaires utilisent-ils des budgets ? Décrivez au moins trois objectifs.

  2. Quelle est la différence entre un budget opérationnel et un budget financier ?

  3. Décrivez les étapes dans la préparation d'un budget principal.

  4. Qu'est-ce qu'un budget de trésorerie ? Pourquoi est-il important même si l'état des résultats montre un profit ?

  5. Quelle est la différence entre un budget statique et un budget flexible ?

  6. Comment les coûts standards soutiennent-ils la budgétisation et le contrôle des coûts ?

  7. Qu'est-ce que l'analyse des écarts ? Pourquoi est-elle utile ?

  8. Quelles pratiques de budgétisation sont particulièrement importantes pour les PME luxembourgeoises ?

  9. Comment les budgets aident-ils avec les exigences de conformité (TVA, impôts, charges sociales) au Luxembourg ?

  10. Comment les budgets glissants et la planification de scénarios peuvent-ils améliorer la précision de la budgétisation ?

Problèmes Set A​

Problème A-1 : Budget des ventes

Ventes unitaires budgétées :

  • T1 : 5 000 unités
  • T2 : 6 000 unités
  • T3 : 7 000 unités
  • T4 : 6 500 unités Prix de vente : €40 par unité

Préparez le budget des ventes.

Problème A-2 : Budget de production

En utilisant les données du Problème A-1 et ce qui suit :

  • Stock final désiré : 10 % des ventes du trimestre suivant
  • Stock initial T1 : 400 unités

Préparez le budget de production pour T1.

Problème A-3 : Budget des matières directes

Chaque unité nécessite 2 kg de matière à €5 par kg.

  • Stock final désiré de matières : 500 kg
  • Stock initial : 400 kg

Préparez le budget des matières directes pour T1.

Problème A-4 : Budget de trésorerie

Trésorerie initiale : €10 000 Entrées de trésorerie : €60 000 Sorties de trésorerie : €52 000 Solde de trésorerie minimum : €15 000

Déterminez la trésorerie finale et l'emprunt requis (le cas échéant).

Problème A-5 : Coût standard

Matières standards : 3 kg à €4/kg Main-d'œuvre standard : 0,5 heure à €20/heure Frais généraux standards : 0,5 heure à €15/heure

Calculez le coût standard total par unité.

Problèmes Set B​

Problème B-1 : État des résultats budgété

Étant donné les données budgétaires suivantes :

  • Ventes : 50 000 unités à €30
  • COGS : €12 par unité variable, €200 000 fixes
  • Ventes et administration : €6 par unité variable, €150 000 fixes

Préparez l'état des résultats budgété.

Problème B-2 : Budget de trésorerie avec TVA

Données mensuelles :

  • Ventes (hors TVA) : €80 000
  • TVA (17 %) collectée au moment de la vente
  • Achats (hors TVA) : €30 000 (TVA 17 %)
  • Salaires : €20 000
  • Charges sociales : €4 500
  • Loyer : €5 000
  • Autres dépenses : €3 000
  • Trésorerie initiale : €25 000
  • TVA payée mensuellement (supposer TVA sur ventes moins TVA sur achats)

Préparez le budget de trésorerie et le solde de trésorerie final.

Problème B-3 : Analyse des écarts

Standard : 2 kg par unité à €5/kg Réel : 2 200 kg utilisés pour 1 000 unités à €5,50/kg

Calculez l'écart sur prix des matières et l'écart sur quantité de matières.

Problème B-4 : Scénario de budget glissant

Une entreprise prépare un budget glissant. Les ventes réelles du T1 étaient de €100 000. La nouvelle prévision pour T2 est de €110 000, T3 €120 000, T4 €115 000. Préparez le budget des ventes annuel mis à jour (somme du T1 réel plus les nouvelles prévisions pour T2-T4).

Problème B-5 : Analyse complète des écarts

Coût standard par unité :

  • Matières : 2 kg × €5/kg = €10
  • Main-d'œuvre : 0,5 heure × €20/heure = €10
  • Frais généraux : 0,5 heure × €12/heure = €6
  • Total : €26

Résultats réels pour 1 000 unités :

  • Matières : 2 100 kg × €5,20/kg = €10 920
  • Main-d'œuvre : 520 heures × €21/heure = €10 920
  • Frais généraux : €6 500 (réel)

Calculez tous les écarts et analysez.

Problème complet​

Problème complet 23 : Budget principal complet pour Le Petit Bistro

Entreprise : Le Petit Bistro - Restaurant luxembourgeois avec services de traiteur

Contexte : Marie veut préparer un budget principal complet pour 2025 pour planifier les opérations, gérer les flux de trésorerie et soutenir les discussions de financement avec sa banque.

Hypothèses :

Prévision des ventes (hors TVA) :

  • T1 : €280 000 (plus bas en raison de la saison post-fêtes)
  • T2 : €320 000 (saison printanière)
  • T3 : €360 000 (pic estival)
  • T4 : €300 000 (saison automnale)
  • Total : €1 260 000

Structure des coûts :

  • Coût des marchandises vendues : 35 % des ventes (coûts alimentaires et boissons)
  • Dépenses de ventes et administration :
    • Fixes : €60 000 par trimestre (loyer €15 000, salaires €30 000, assurance €2 000, autres €13 000)
    • Variables : 8 % des ventes (marketing, fournitures, frais de carte de crédit)

Détails de la paie :

  • Salaires : €120 000 par an (€30 000 par trimestre)
  • Charges sociales employeur : 25 % des salaires = €30 000 par an (€7 500 par trimestre)
  • Coût total de la paie : €150 000 par an

TVA :

  • Repas de restaurant : TVA 17 %
  • TVA collectée sur les ventes : 17 % des ventes
  • TVA sur les achats : 17 % des achats (récupérable)
  • Paiement de TVA : Trimestriel (TVA nette = TVA collectée - TVA sur achats)

Comptes clients :

  • 70 % des ventes encaissées au trimestre courant
  • 30 % des ventes encaissées au trimestre suivant
  • AR initial (T1) : €30 000 (de l'année précédente)

Stocks :

  • Maintenir le stock final à 20 % du COGS du trimestre suivant
  • Stock initial (T1) : €24 000
  • Achats de stocks payés 60 % au trimestre courant, 40 % au trimestre suivant

Autres informations :

  • Trésorerie initiale (T1) : €40 000
  • Solde de trésorerie minimum : €35 000
  • Dépense en capital : €50 000 pour mise à niveau de la cuisine au T2
  • Prêt : €100 000 en cours, remboursements : €5 000 principal + €2 000 intérêts par trimestre
  • Immobilisations initiales (net) : €180 000
  • Amortissement : €15 000 par an (€3 750 par trimestre)
  • Comptes fournisseurs initiaux : €12 000
  • Bénéfices non distribués initiaux : €150 000
  • Taux d'impôt : 20 % sur le revenu d'exploitation
  • Paiements d'impôts : 25 % d'acompte chaque trimestre basé sur l'impôt annuel estimé

Requis :

  1. Budget des ventes :
    a) Préparez le budget des ventes trimestriel (hors TVA)
    b) Calculez la TVA collectée sur les ventes
    c) Calculez le total des ventes incluant la TVA

  2. Budget du coût des marchandises vendues et des stocks :
    a) Calculez le COGS budgété chaque trimestre
    b) Déterminez le stock final désiré chaque trimestre
    c) Calculez les achats de stocks requis chaque trimestre
    d) Montrez le flux des stocks

  3. Budget des ventes et administration :
    a) Calculez les dépenses fixes chaque trimestre
    b) Calculez les dépenses variables chaque trimestre
    c) Montrez le total des dépenses V&A

  4. Budget de la paie :
    a) Salaires chaque trimestre
    b) Charges sociales chaque trimestre
    c) Coût total de la paie

  5. État des résultats budgété :
    a) Préparez les états des résultats trimestriels
    b) Préparez l'état des résultats annuel
    c) Montrez les ventes, COGS, profit brut, V&A, revenu d'exploitation, impôts, revenu net

  6. Budget de trésorerie (Trimestriel) :
    a) Encaissements (des ventes, en considérant le timing des AR)
    b) Décaissements :

    • Achats de stocks (considérer le timing des AP)
    • Salaires et charges sociales
    • Loyer et autres dépenses fixes
    • Dépenses variables
    • Paiements de TVA (trimestriels)
    • Acomptes d'impôts (trimestriels)
    • Paiements de prêt (principal et intérêts)
    • Dépenses en capital c) Flux de trésorerie net chaque trimestre
      d) Solde de trésorerie final chaque trimestre
      e) Besoins de financement (si trésorerie finale < €35 000)

  7. Budget des dépenses en capital :
    a) Plan pour mise à niveau de cuisine de €50 000 au T2
    b) Déterminez les besoins de financement
    c) Montrez l'impact sur le budget de trésorerie

  8. Bilan budgété (Fin d'année) :
    a) Actifs : Trésorerie, comptes clients, stocks, immobilisations (net)
    b) Passifs : Comptes fournisseurs, prêts, TVA à payer, impôts à payer
    c) Capitaux propres : Bénéfices non distribués (initial + revenu net - dividendes si applicable)

  9. Plan de surveillance des écarts :
    a) Identifiez les écarts clés à surveiller mensuellement
    b) Fixez les seuils de matérialité (par exemple, 5 % ou €5 000)
    c) Définissez les exigences de reporting
    d) Établissez les procédures d'enquête

  10. Analyse spécifique au Luxembourg :
    a) Impact des flux de trésorerie de la TVA (encaissements vs. paiements)
    b) Flux de trésorerie des charges sociales (paiements mensuels)
    c) Planification fiscale (acomptes et paiement final)
    d) Délais de conformité et exigences de trésorerie

  11. Planification de scénarios :
    a) Cas de base : Comme budgété
    b) Cas optimiste : Ventes +10 %
    c) Cas pessimiste : Ventes -15 %
    d) Pour chaque scénario, analysez :

    • Impact sur le profit
    • Impact sur les flux de trésorerie
    • Besoins de financement
    • Actions requises

  12. Communication du budget :
    a) Préparez un résumé exécutif pour la direction
    b) Préparez des budgets détaillés pour les gestionnaires de département
    c) Préparez un résumé pour la banque (si nécessaire pour le financement)
    d) Identifiez les hypothèses clés et les risques

Cas​

Cas 23-1 : Participation à la budgétisation

Une PME luxembourgeoise utilise la budgétisation descendante. Les gestionnaires se plaignent que les budgets sont irréalistes et impossibles à atteindre. Les employés se sentent désengagés. L'entreprise envisage la budgétisation participative.

Questions pour l'analyse :

  1. Quels sont les avantages et inconvénients de la budgétisation participative ?

  2. Comment l'entreprise peut-elle mettre en œuvre la budgétisation participative efficacement ?

  3. Comment peuvent-ils prévenir la marge budgétaire ?

  4. Quelle formation ou quels outils sont nécessaires ?

  5. Comment la budgétisation peut-elle améliorer la motivation et la performance ?

  6. Que devrait faire la direction pour passer des budgets descendants ?

Cas 23-2 : Crise de flux de trésorerie

Une PME luxembourgeoise rentable connaît une crise de flux de trésorerie parce que les paiements de TVA et charges sociales coïncident avec une baisse saisonnière des ventes. L'entreprise n'a pas préparé de budget de trésorerie.

Questions pour l'analyse :

  1. Pourquoi la crise de trésorerie s'est-elle produite malgré la rentabilité ?

  2. Comment un budget de trésorerie aurait-il pu prévenir la crise ?

  3. Quelles actions immédiates l'entreprise peut-elle prendre ?

  4. Quels changements à long terme sont nécessaires ?

  5. Comment l'entreprise devrait-elle incorporer la TVA et les charges sociales dans la planification de trésorerie ?

  6. Comment peuvent-ils communiquer avec les banques ou investisseurs ?

Les solutions sont publiées dans supplementary/instructor/solutions/chapter_23_solutions.md.