23.3 Préparer des budgets financiers
Budgets financiers
Les budgets financiers se concentrent sur les flux de trésorerie, les dépenses en capital et les projections du bilan. Ils s'assurent que l'entreprise peut financer les opérations et les investissements.
Budget de trésorerie
Figure 23.3: Trésorerie Budget Structure
Beginning Trésorerie Balance
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┌──────────────────┴──────────────────┐
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Trésorerie Inflows Trésorerie Outflows
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┌────┴────┐ ┌───────┴───────┐
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Collections Loans Operating Capital Taxes
from Sales Received Charges Expend. & Debt
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└─────────┼────────────────┼─────────┴──────┘
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└────────────────┘
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Net Trésorerie Flow
(Inflows - Outflows)
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Ending Trésorerie Balance
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Financing Needs (if negative)
Texte alternatif : Flowchart showing cash budget structure: Beginning Trésorerie Balance plus Trésorerie Inflows (collections from sales, loans received) minus Trésorerie Outflows (operating expenses, capital expenditures, taxes and debt payments) equals Net Trésorerie Flow, resulting in Ending Trésorerie Balance, with financing needs if the balance is negative, demonstrating how cash budgets track cash flow.
Le budget de trésorerie montre les entrées de trésorerie attendues, les sorties et les soldes de trésorerie finaux.
Structure :
- Solde de trésorerie initial
- Entrées de trésorerie (encaissements, prêts, investissements)
- Sorties de trésorerie (dépenses, dépenses en capital, impôts, paiements de dettes)
- Flux de trésorerie net (entrées - sorties)
- Solde de trésorerie final
- Besoins de financement (si trésorerie finale < minimum requis)
Format détaillé du budget de trésorerie :
Budget de trésorerie - [Période]
─────────────────────────────────────────────────────
Solde de trésorerie initial €XX XXX
ENTRÉES DE TRÉSORERIE :
Ventes au comptant €XX XXX
Encaissements des ventes à crédit XX XXX
Autres revenus X XXX
Prêts/Investissements X XXX
─────────────────────────────────────────────────────
Total de trésorerie disponible €XX XXX
SORTIES DE TRÉSORERIE :
Achats de stocks €XX XXX
Salaires et traitements XX XXX
Charges sociales X XXX
Loyer X XXX
Services publics X XXX
Paiements de TVA X XXX
Paiements d'impôts X XXX
Paiements de prêts (Principal) X XXX
Paiements d'intérêts X XXX
Dépenses en capital X XXX
Autres dépenses X XXX
─────────────────────────────────────────────────────
Total des décaissements €XX XXX
Flux de trésorerie net (Disponible - Décaissements) €XX XXX
Solde de trésorerie final €XX XXX
Trésorerie minimum requise €XX XXX
Excédent (Déficit) €XX XXX
Financement nécessaire €XX XXX
Exemple (Mensuel) :
- Trésorerie initiale : €20 000
- Encaissements : €95 000
- Total de trésorerie disponible : €115 000
- Décaissements :
- Stocks : €35 000
- Salaires : €18 000
- Charges sociales : €6 000
- Loyer : €5 000
- Services publics : €2 000
- Paiement de TVA : €10 000
- Impôts : €4 000
- Dépense en capital (équipement) : €8 000
- Total des décaissements : €88 000
- Flux de trésorerie net : €115 000 - €88 000 = €27 000
- Trésorerie finale : €20 000 + €27 000 = €47 000
Si la trésorerie minimum est de €30 000 :
- Trésorerie finale : €47 000
- Minimum requis : €30 000
- Excédent : €17 000 (pas besoin d'emprunter)
Si la trésorerie finale était de €25 000 :
- Trésorerie finale : €25 000
- Minimum requis : €30 000
- Déficit : €5 000
- Besoin d'emprunter €5 000 pour atteindre le minimum
Budget des dépenses en capital
Planifie l'achat d'actifs à long terme.
Exemple :
- Mise à niveau de l'équipement de cuisine : €15 000 en mars
- Camionnette de livraison : €20 000 en juin
- Licence logicielle : €5 000 en janvier
Bilan budgété
Projette la situation financière de l'entreprise à la fin de la période budgétaire.
Composantes :
- Actifs : Trésorerie, stocks, créances, immobilisations
- Passifs : Comptes à payer, prêts, impôts
- Capitaux propres : Capital, bénéfices non distribués
Gestion des flux de trésorerie (Luxembourg)
Considérations clés :
- Les paiements de TVA (mensuels/trimestriels) réduisent la trésorerie
- Les charges sociales et impôts sur les salaires dus mensuellement
- Les impôts sur le revenu et impôts communaux dus annuellement
- Les fournisseurs peuvent exiger des délais de paiement plus courts
- Les banques évaluent les budgets de trésorerie lors de l'évaluation du crédit
Budgets flexibles
Les budgets flexibles s'ajustent aux niveaux d'activité réels. Utiles pour l'évaluation de la performance.
Formule : Budget flexible = Coûts fixes budgétés + (Coût variable budgété par unité × Unités réelles)
Exemple :
- Coûts fixes budgétés : €20 000
- Coût variable par unité : €5
- Production réelle : 4 000 unités
- Budget flexible : €20 000 + (4 000 × €5) = €40 000
Budgets glissants
Les budgets glissants (continus) couvrent toujours une période fixe (par exemple, 12 mois). Quand un mois se termine, un autre est ajouté. Maintient les budgets à jour.
Planification de scénarios
La planification de scénarios crée plusieurs budgets basés sur différentes hypothèses (meilleur cas, cas de base, pire cas).
Exemple :
- Meilleur cas : Ventes +15 %
- Cas de base : Ventes stables
- Pire cas : Ventes -10 %
Note de conformité Luxembourg
Les budgets financiers au Luxembourg doivent tenir compte des délais de TVA, charges sociales et impôts. Les PME utilisent souvent les budgets de trésorerie pour planifier les paiements trimestriels de TVA et les paiements d'impôts annuels. Les budgets glissants sont utiles dans les marchés volatils (par exemple, tourisme, services financiers).
Réfléchissez-y
Pourquoi un budget de trésorerie est-il critique même si l'état des résultats montre un profit ? Quels risques surviennent si les flux de trésorerie ne sont pas prévus ?